Una Corsa a Perdifiato

Torniamo allora al 1994 e al post-apertura di Firenze Cerretani



Raggiunto l’apogeo: la meccanica celeste ci spiega che il proietto prosegue il suo movimento lungo un’orbita ellittica e, nell’allontanarsi, la sua velocità diminuisce lungo l’orbita fino a riprendere velocità nell’avvicinarsi di nuovo all’apogeo; così accadde al proietto delle Feltrinelli: l’orbita determinata dalla conservazione della sua energia, in privazione di spinta innovativa, lo fece a lungo viaggiare in assetto di immutabilità e di autoconfermazione del suo successo; nulla accadeva che non fosse perfettamente previsto, prevedibile, replicato e clonato e molto impiegarono le librerie a percorrere l’orbita per poi tornare verso l’apogeo 6 – 7 anni dopo

Dal ’94 in poi, insediato il nuovo presidio di rete vendita, un’infinità di episodi costellarono la vicenda delle Librerie; episodi di piccola entità, microscostamenti dai canoni empiricamente fissati dalla Direzione di catena, sui quali intervenivano ora l’occhiuta, attentissima e severa assistente del D.d.c., ora Giuntini e Domeniconi; i due erano decisamente connotati come portatori di ordini, ma anche demiurghi indefessamente impegnati a portare ordine nel marasma interpretativo delle quotidiane attività e dei quotidiani dubbi su quale fosse la cosa migliore da fare in fatto di acquisti, rese, monte merci, sistemazioni, su come andassero applicati gli accordi sfornati da una Direzione attivissima nel migliorare le condizioni di fornitura e nell’estendere la titolazione in assortimento

Il fatto è che l’incomunicabilità tra schede gestionali, denominate schede gialle, ed evoluzione della domanda e perciò anche dell’offerta reali, metteva tanto i direttori quanto i loro "secondi" o capireparto nella necessità di capire a naso, ovvero con laboriose congetture, come prendere decisioni giuste a partire da informazioni gestionali che parlavano solo di editori e fornitori e non di consumi e clienti

Ecco, capire era diventato il rompicapo quotidiano e assillante di ogni direttore e "gestire vuol dir capire" era il mantra di ogni riunione dei direttori a Bologna e poi a Milano

Obiettivamente il Direttore di catena aveva questa necessità di inculcare ai suoi dei principi gestionali chiari e omogenei e di far capire loro come si potessero applicare al meglio gli accordi commerciali, ma altrettanto obiettivamente i suoi direttori non potevano trovare l’aggrillo per collegare le istruzioni e i numeri sui fornitori con le migliori formulazioni di offerta alla clientela; tutto ciò portava a continui aggiustamenti per approssimazione, a zig zag e anche per mortificanti sbandate: tuonava il D.d.c. al telefono che gestire vuol dire capire e tu si vede che non hai capito un c…o, elocuzione standard non di rado condita di contumelie, ma anche di incoraggiamenti e di qualche ricorrente buona indicazione, buona per quella sbandata, non per la successiva